2024年年初，工程機(jī)械企業(yè)信心滿滿，期待工程機(jī)械行業(yè)完成筑底、浴火重生，但時(shí)間已經(jīng)過(guò)半，似乎黎明并沒(méi)有到來(lái)。在市場(chǎng)由增量走向存量的新常態(tài)下，尤其是在大力發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力及推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的新背景下，代理商企業(yè)應(yīng)該如何適應(yīng)當(dāng)下國(guó)家政策和行業(yè)環(huán)境，如何應(yīng)對(duì)全球化市場(chǎng)新常態(tài)?是應(yīng)該抽身逃離，抑或是鳳凰涅槃，還是平穩(wěn)落地，所有人都在等待一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。

　　一、代理制面臨的主要挑戰(zhàn)

　　1、代理制依然運(yùn)行在周期底部壓力中。挖掘機(jī)作為工程機(jī)械產(chǎn)品的一個(gè)重要代表，其銷量數(shù)據(jù)可以部分反映工程機(jī)械市場(chǎng)現(xiàn)狀。據(jù)中國(guó)工程機(jī)械工業(yè)協(xié)會(huì)公開(kāi)披露的數(shù)據(jù)顯示，自2020年以來(lái)，中國(guó)挖掘機(jī)國(guó)內(nèi)銷量連續(xù)下跌，2020年國(guó)內(nèi)銷量292864臺(tái)，而在2023年銷量是90119臺(tái)，降幅超過(guò)69%。2024年1-8月，銷量為66335臺(tái)，并沒(méi)有明顯的筑底回升跡象。

　　嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境導(dǎo)致代理商數(shù)量持續(xù)下滑，目前已基本位于2003年以來(lái)的最低位。今日工程機(jī)械智庫(kù)數(shù)據(jù)顯示，自2021年至今，工程機(jī)械代理商的銷售規(guī)模和人員規(guī)模持續(xù)收縮，企業(yè)利潤(rùn)持續(xù)走低，虧損企業(yè)比例持續(xù)增加，2024年一季度虧損的代理商企業(yè)占比超過(guò)81%。

　　代理商企業(yè)是沖在最前線直接面對(duì)用戶的群體，用戶逾期率可以反映工程機(jī)械企業(yè)的回款情況與財(cái)務(wù)壓力。2023年1月至2024年5月，客戶還款逾期率有所好轉(zhuǎn)，但代理端的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期依舊是增加占主導(dǎo)。2024 年4 月末，整體的逾期面減少了1.55 個(gè)百分點(diǎn)，但逾期面積仍然高達(dá)15%以上，且大型挖掘機(jī)逾期面微幅惡化?？傮w來(lái)看，用戶逾期率仍在中位，代理商的累計(jì)風(fēng)險(xiǎn)不容低估。

　　2024年5月國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大中小型挖掘機(jī)價(jià)格指數(shù)繼續(xù)下探。進(jìn)入2023年以來(lái)，代理商被動(dòng)買斷情況有繼續(xù)擴(kuò)大的趨勢(shì)。從上游代理商對(duì)于代理商的壓力有上升態(tài)勢(shì)。

　　根據(jù)今日工程機(jī)械智庫(kù)調(diào)研數(shù)據(jù)，2024年代理商對(duì)市場(chǎng)預(yù)期明顯好于2023年，但相比于2024年4月，2024年5月有更多代理商的態(tài)度轉(zhuǎn)向悲觀。17.14%的被調(diào)研代理商預(yù)計(jì)下滑幅度超過(guò)50%。但實(shí)際市場(chǎng)的情況要好于代理商的預(yù)期，說(shuō)明代理商的信心已見(jiàn)底。

　　2、國(guó)內(nèi)品牌代理制不確定性增加，代理商信心受挫嚴(yán)重。隨著代理商虧損凸顯、應(yīng)收賬款累計(jì)風(fēng)險(xiǎn)加大，以及代理商對(duì)于市場(chǎng)占有率過(guò)度追求，2021年下半年開(kāi)始，一部分代理商選擇主動(dòng)退出市場(chǎng)，部分代理商被迫直營(yíng);同時(shí)伴隨著市場(chǎng)一直下行，用戶逾期和壞賬風(fēng)險(xiǎn)凸顯，2023年開(kāi)始，部分制造商選擇主動(dòng)淘汰甚至起訴代理商，進(jìn)行直營(yíng)，廠商矛盾惡化。據(jù)了解，目前除卡特彼勒、小松、日立、三一、山推等歐美日品牌和部分國(guó)產(chǎn)品牌仍在堅(jiān)定實(shí)行代理制之外，其他國(guó)產(chǎn)品牌或多或少都是直營(yíng)和代理制并存，有部分品牌的直營(yíng)比例遠(yuǎn)高于代理制。當(dāng)前50%以上的市場(chǎng)都在直營(yíng)和代理制的焦灼掙扎中。

　　此外，由于國(guó)內(nèi)品牌對(duì)于代理商實(shí)行強(qiáng)管控，導(dǎo)致廠商雙方相互的信任度急劇下降。國(guó)內(nèi)代理制各種不確定性增加，導(dǎo)致代理商信心受挫嚴(yán)重。也讓代理商專注于工程機(jī)械行業(yè)的信心受到挑戰(zhàn)。

　　3、代理商后市場(chǎng)的商業(yè)探索還在艱難推進(jìn)中?；仡櫼幌轮袊?guó)工程機(jī)械代理商的后市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)程，2004年，代理商是以整機(jī)銷售為主;2005-2006年部分代理商開(kāi)始嘗試開(kāi)拓后市場(chǎng);之后部分代理商有跨領(lǐng)域的投資;2016-2017年，因?yàn)橐耘f換新政策的推動(dòng)和大量債權(quán)&法務(wù)機(jī)的出現(xiàn)，代理商二手機(jī)業(yè)務(wù)興起，經(jīng)營(yíng)性租賃開(kāi)始萌芽;但代理商的后市場(chǎng)元年可以說(shuō)是2018年，雖然整體還是以整機(jī)銷售為主，但是后市場(chǎng)開(kāi)始實(shí)質(zhì)性地推進(jìn)。到現(xiàn)在，我們看到各種后市場(chǎng)業(yè)務(wù)形態(tài)的探索與實(shí)踐：比如

　　通用配件——配件集采

　　特種應(yīng)用——各種屬具以及改裝業(yè)務(wù)

　　部件再生——發(fā)動(dòng)機(jī)等核心零部件再制造

　　后市場(chǎng)基礎(chǔ)能力建設(shè)——維修車間、技術(shù)人員、車間管理等

　　維修收費(fèi)試行——利星行收費(fèi)標(biāo)桿案例

　　公司管理層開(kāi)始關(guān)注吸收率指標(biāo)

　　根據(jù)今日工程機(jī)械智庫(kù)的調(diào)研數(shù)據(jù)，2023年代理商后市場(chǎng)占整體業(yè)務(wù)比重在增加，而且服務(wù)人員的比重也在上升，后市場(chǎng)吸收率在逐年上漲，2023年平均吸收率為42.2%。

　　經(jīng)過(guò)6年多的摸索，中國(guó)工程機(jī)械代理商商業(yè)模式由整機(jī)銷售逐步向后市場(chǎng)演進(jìn)，但后市場(chǎng)到底該如何做?新的商業(yè)模式還在形成中，道路還很艱巨，需要大家繼續(xù)努力。

　　總之，中國(guó)工程機(jī)械代理商群體正在經(jīng)歷行業(yè)下行周期、國(guó)內(nèi)品牌代理制不確定性和后市場(chǎng)商業(yè)模式還待進(jìn)一步形成等多重考驗(yàn)，毫無(wú)疑問(wèn)，未來(lái)的二三年內(nèi)，中國(guó)工程機(jī)械流通領(lǐng)域還將迎來(lái)深度的調(diào)整期。

　　二、關(guān)于中國(guó)工程機(jī)械代理制的三點(diǎn)思考

　　1、中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的渠道之爭(zhēng)——直營(yíng)OR代理?過(guò)去30年里，國(guó)內(nèi)制造商在代理和直營(yíng)上一直搖擺不定。在當(dāng)前國(guó)內(nèi)品牌代理制不確定增強(qiáng)的大環(huán)境下，中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的渠道之爭(zhēng)變得尤為凸顯，中國(guó)工程機(jī)械渠道的未來(lái)發(fā)展究竟會(huì)是直營(yíng)還是代理?這個(gè)問(wèn)題這幾年一直在爭(zhēng)論中。

　　代理商采取直營(yíng)還是代理，主要取決于交易成本與渠道效率。制造商要提升運(yùn)營(yíng)效率時(shí)，就選擇直營(yíng);當(dāng)市場(chǎng)規(guī)模做大之后，交易成本提高，就會(huì)選擇代理。

　　未來(lái)會(huì)有兩個(gè)演變方向：

　　對(duì)于未來(lái)以追求規(guī)模為目標(biāo)之一的制造商，其要做大市場(chǎng)份額，必須要面對(duì)交易成本，渠道走代理制這條路，會(huì)越來(lái)越清晰。雖然過(guò)程中會(huì)遇到搖擺，但市場(chǎng)遲早會(huì)教育它，代理制是必由之路。而對(duì)于細(xì)分市場(chǎng)的制造商，其不追求規(guī)模，只追求細(xì)分市場(chǎng)，一定是運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)先，很可能不會(huì)走代理制。

　　此外，制造商如果要走代理制，應(yīng)把代理商/渠道建設(shè)納入公司整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略體系綜合考慮，也要留有足夠的整機(jī)銷售毛利支撐代理制的運(yùn)行。否則一切代理制都是空談。 所以代理商首先要選擇好未來(lái)合作的制造商，如果制造商未來(lái)的渠道戰(zhàn)略不是走代理制這個(gè)方向，那代理商自己就要有所選擇。此外代理商還應(yīng)注意構(gòu)建自己的價(jià)值優(yōu)勢(shì)，提高被替換成本。代理商唯一的優(yōu)勢(shì)就是離客戶比較近，要充分利用這個(gè)優(yōu)勢(shì)來(lái)定義自己的價(jià)值。

　　渠道的發(fā)展沒(méi)有最終業(yè)態(tài)，最終依靠市場(chǎng)檢驗(yàn)。到底未來(lái)是直營(yíng)還是代理制?還是幾種模式長(zhǎng)期共存，或其中某種模式會(huì)凸顯?最終還是看誰(shuí)的效率高、成本低、足夠下沉，誰(shuí)就可以持續(xù)發(fā)展。

　　2、中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的代理制模式之爭(zhēng)——寄售OR買斷?在代理制的邏輯中，設(shè)備產(chǎn)權(quán)及風(fēng)險(xiǎn)的歸屬是很核心的問(wèn)題。

　　買斷方式下，代理商在獲得設(shè)備時(shí)，產(chǎn)權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)隨之轉(zhuǎn)移給了代理商。歐美品牌大多采取買斷形式，只是在賬期上有所差別。在買斷制度下，代理商的資金是制造商和代理商建立合作的一個(gè)重要原因，這種方式使得制造商只承擔(dān)較小的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)和資金占用風(fēng)險(xiǎn)。

　　在寄售方式下，樣機(jī)物權(quán)仍屬于制造商，而由代理商管理。為防止代理商隨意處置樣機(jī)，從風(fēng)險(xiǎn)角度考慮，制造商要求代理商做無(wú)限責(zé)任擔(dān)保。但是從代理商角度講，無(wú)限責(zé)任擔(dān)保要押上代理商的全部身家，廠商在簽訂代理協(xié)議時(shí)，這往往是很多代理商極不情愿的一個(gè)條款。站在各自利益的角度，雙方都沒(méi)錯(cuò)，但是在無(wú)形中也形成了一種矛盾，這也是寄售制存在的一個(gè)弊端。

　　寄售方式的代理制在過(guò)去中國(guó)工程機(jī)械發(fā)展的幾十年。

　　工程機(jī)械代理制在進(jìn)入中國(guó)時(shí)，只有卡特彼勒是引進(jìn)了國(guó)外成熟的代理商，包括小松在內(nèi)的其他外資品牌考慮到當(dāng)時(shí)中國(guó)渠道企業(yè)的實(shí)力后，大多選擇在本地發(fā)展和培養(yǎng)代理商，這些代理商在發(fā)展初期不具備買斷設(shè)備的資金實(shí)力，因此寄售制度應(yīng)運(yùn)而生。中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)發(fā)展初期和高速增長(zhǎng)期，寄售制確實(shí)推進(jìn)了代理制的落地生根和發(fā)展，促進(jìn)了市場(chǎng)的繁榮。

　　但當(dāng)市場(chǎng)度過(guò)高速成長(zhǎng)期，寄售制在金融杠桿的加持下，在制造商對(duì)占有率的執(zhí)念下，使得工程機(jī)械市場(chǎng)出現(xiàn)了透支。隨著市場(chǎng)進(jìn)入下行期，大量用戶逾期，代理商因?yàn)樵谌谫Y銷售中承擔(dān)反擔(dān)保的責(zé)任，很多代理商因資不抵債而破產(chǎn)或被迫退出市場(chǎng)。仍在市場(chǎng)上堅(jiān)守的代理商，也深陷價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，利潤(rùn)空間逐步被擠壓。寄售制的弊端日益凸顯，廠商關(guān)系陷入了互相極其不信任的境地。

　　未來(lái)的代理制應(yīng)該是買斷方式的代理制。

　　(1)買斷是廠商關(guān)系重塑的前提

　　正是因?yàn)榧氖壑葡拢圃焐淘试S代理商先賣貨再付款，在風(fēng)險(xiǎn)對(duì)價(jià)上不對(duì)等，而且一部分制造商在主觀上有一定的優(yōu)越感，造成了廠商關(guān)系的不對(duì)等，代理商屬于弱勢(shì)的被動(dòng)地位。然而，市場(chǎng)由增量轉(zhuǎn)入存量后，代理商因承擔(dān)反擔(dān)保責(zé)任，其風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)后置，利潤(rùn)又難以支撐，在風(fēng)險(xiǎn)對(duì)價(jià)關(guān)系中，處于風(fēng)險(xiǎn)更大的一方，因此代理商希望重塑廠商關(guān)系的想法更加強(qiáng)烈。在這樣的背景下，買斷也許將成為重塑造廠商關(guān)系的前提。

　　(2)買斷有助于客戶質(zhì)量的整體提升

　　買斷后，反擔(dān)保也將隨之退出歷史舞臺(tái)，代理商對(duì)客戶的選擇將更加嚴(yán)格和理性，這將有助于提升整個(gè)行業(yè)的客戶質(zhì)量，朝著新質(zhì)生產(chǎn)力的方向發(fā)展。在買斷模式下，廠商關(guān)系重塑，產(chǎn)業(yè)鏈各方承擔(dān)各自的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，獲取各自應(yīng)得的合理利益，形成一個(gè)良性的循環(huán)。

　　(3)買斷需要代理商有強(qiáng)大的資金實(shí)力

　　買斷對(duì)代理商的資金實(shí)力要求很高，中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)經(jīng)歷了30多年的高速發(fā)展，一批外資品牌的代理商和一些國(guó)產(chǎn)品牌的代理商已具備一定的資金實(shí)力。但是大部分代理商尤其是近幾年新進(jìn)入市場(chǎng)的代理商，因進(jìn)入門檻低，亦缺乏積累，距離能夠買斷還有相當(dāng)大的差距。

　　(4)買斷需要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義價(jià)值觀的制造商

　　代理制采取買斷還是寄售，核心決定因素在于制造商的價(jià)值觀。

　　既然買斷設(shè)備可以降低制造商的風(fēng)險(xiǎn)，但并不是所有的制造商都愿意去推動(dòng)買斷，這主要取決于制造商的價(jià)值觀。目前國(guó)內(nèi)制造商的關(guān)注點(diǎn)更多還在銷量和占有率上。假如現(xiàn)在采用去擔(dān)保、寄售轉(zhuǎn)買斷等舉措提高門檻，可能會(huì)導(dǎo)致銷量和占有率的大幅下滑。所以是注重長(zhǎng)期發(fā)展、保證自身及產(chǎn)業(yè)鏈的健康發(fā)展?還是更注重短期的行業(yè)地位?代理制采取買斷還是寄售，最終要看制造商是否堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的價(jià)值觀。

　　因此，選擇買斷或寄售，本質(zhì)上是廠商關(guān)系的重塑。但是如果制造商在底層價(jià)值觀上沒(méi)有發(fā)生根本的改變，即使采取買斷形式也不會(huì)特別順暢。因?yàn)閲?guó)情的不同，以及代理商群體的整體實(shí)力差異，由寄售轉(zhuǎn)向買斷將經(jīng)歷很長(zhǎng)的一段時(shí)間。

　　無(wú)論是買斷還是寄售，只是術(shù)上的不同，決定廠商關(guān)系的還是道，古人云“道不同不相為謀”。廠商關(guān)系真正的道應(yīng)該是雙方的代理理念和核心價(jià)值觀，只有在道的層面上能夠真正認(rèn)可和尊重渠道的價(jià)值，真正從企業(yè)自身和行業(yè)生態(tài)長(zhǎng)期可持續(xù)良性發(fā)展的角度去想、去做、去說(shuō)，做到知行合一，才能形成廠商共贏的局面，進(jìn)而推動(dòng)全行業(yè)的健康發(fā)展。

　　3、中國(guó)特色工程機(jī)械代理制的未來(lái)方向。關(guān)于中國(guó)特色工程機(jī)械代理制的未來(lái)方向，需要多維度去考慮。

　　(1)未來(lái)10年下游客戶結(jié)構(gòu)和需求的變化

　　未來(lái)00后將成為工程機(jī)械的消費(fèi)主體，他們不會(huì)像60后70后那樣去購(gòu)買設(shè)備，而是會(huì)更多采取租賃的形式。

　　未來(lái)客戶結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生深刻的變化，伴隨著行業(yè)的充分競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)會(huì)越來(lái)越低，隨著開(kāi)工率和開(kāi)工時(shí)長(zhǎng)的下降，很多客戶的經(jīng)營(yíng)能力被減弱，將促使他們由買轉(zhuǎn)向租。

　　未來(lái)對(duì)于真正的終端客戶來(lái)說(shuō)，專業(yè)化和輕資產(chǎn)將成為主流。

　　未來(lái)客戶兩極分化，個(gè)體散戶+專業(yè)化和規(guī)?；拇笮陀脩?。未來(lái)還有很多非標(biāo)或者非規(guī)范的場(chǎng)景，需要一些個(gè)體散戶，這部分客戶設(shè)備需求量也比較大。同時(shí)，客戶的專業(yè)性和規(guī)?；絹?lái)越清晰，隨著大規(guī)模房地產(chǎn)和基建的結(jié)束，中間租賃用戶會(huì)消失。

　　(2)未來(lái)10年下游施工場(chǎng)景的變化

　　未來(lái)國(guó)內(nèi)大規(guī)模的新建項(xiàng)目將越來(lái)越少，大部分工程施工項(xiàng)目會(huì)從長(zhǎng)期變?yōu)槎唐凇?/p>

　　未來(lái)房地產(chǎn)肯定也不會(huì)再像以前那樣繁榮，是否會(huì)因?yàn)樾履茉吹燃夹g(shù)的發(fā)展而產(chǎn)生一種新的建筑，或者一種新的城市化。

　　國(guó)內(nèi)高鐵已經(jīng)建了45,000公里，這些年也構(gòu)建了大量高速公路和二級(jí)公路等，這些公路未來(lái)必然會(huì)進(jìn)入一個(gè)保養(yǎng)期。當(dāng)然對(duì)應(yīng)的運(yùn)輸、港口等方面的施工也會(huì)發(fā)生變化。

　　(3)未來(lái)10年上游代理商的變化

　　現(xiàn)在很多代理商在向電動(dòng)化、氫能源、智能化和國(guó)際化等方面發(fā)力。

　　目前挖掘機(jī)行業(yè)里有25～26家主機(jī)制造企業(yè)，在未來(lái)，代理商的集中度會(huì)進(jìn)一步提高。基本前5家份額占比會(huì)達(dá)到80%～90%。剩余其他代理商將出現(xiàn)分化，比如部分會(huì)去發(fā)展深度改裝等垂直細(xì)分領(lǐng)域。

　　(4)未來(lái)10年競(jìng)爭(zhēng)要素的變化

　　未來(lái)10年競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則將發(fā)生改變，價(jià)格不再是主要的競(jìng)爭(zhēng)要素。未來(lái)市場(chǎng)的整體需求大幅減少，企業(yè)靠簡(jiǎn)單的定價(jià)是拿不到份額的，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)要素一定是從價(jià)格轉(zhuǎn)到成本。

　　綜上基于四個(gè)維度的變化分析，我們?cè)賮?lái)看代理商的未來(lái)是什么?該如何做到可持續(xù)性?

　　很確定，未來(lái)代理商不再是單一的貿(mào)易商，原有的靠賺信息差、資本差、利息差，甚至服務(wù)人員的素質(zhì)差等差價(jià)的核心競(jìng)爭(zhēng)力將不存在。代理商將會(huì)或者必須要變成一個(gè)服務(wù)商：一個(gè)改裝服務(wù)商，一個(gè)經(jīng)營(yíng)性租賃服務(wù)商，一個(gè)礦業(yè)設(shè)備服務(wù)商，一個(gè)新能源裝備場(chǎng)景化方案服務(wù)的提供商，一個(gè)高端定制服務(wù)的提供商，一個(gè)多個(gè)制造商在當(dāng)?shù)氐木C合服務(wù)商等等。

　　要想成為一個(gè)能夠生存下來(lái)的代理商或者服務(wù)商，代理商應(yīng)該緊抓在產(chǎn)業(yè)鏈上的價(jià)值。

　　對(duì)上游制造商而言，之前代理商提供了銷售覆蓋、服務(wù)及時(shí)和增值服務(wù)的價(jià)值，未來(lái)代理商要學(xué)習(xí)西方傳統(tǒng)代理理念，要提供庫(kù)存和應(yīng)收資金管理的硬價(jià)值。代理商用自有資金投入，幫制造商解決問(wèn)題。

　　對(duì)下游客戶而言，代理商要能夠幫助客戶降本增效，比如引入一些新的技術(shù)手段、新能源和智能化，幫客戶更高效和精準(zhǔn)地施工，幫他們更多地降低實(shí)際運(yùn)營(yíng)成本。

　　對(duì)代理商自身而言：要善于利用新技術(shù)手段，比如信息化、數(shù)字化、人工智能等的賦能，提高在人才、效率和技術(shù)等方面高效管理的能力，同時(shí)可以更精準(zhǔn)更及時(shí)地為用戶服務(wù)，讓自身企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本足夠低，運(yùn)營(yíng)效率足夠高。

　　另外代理商要維持企業(yè)盈利能力的可持續(xù)性，要進(jìn)一步深化自身在價(jià)值鏈里的長(zhǎng)度，比如數(shù)字化、非標(biāo)的小規(guī)模改造和生產(chǎn)，以及標(biāo)準(zhǔn)零件的集中供應(yīng)，這些能夠發(fā)揮代理商的長(zhǎng)板，維護(hù)代理商的盈利可持續(xù)性。另外，維持代理商規(guī)模的可持續(xù)，也很重要?，F(xiàn)在制造商都限制代理商經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)品牌的同類產(chǎn)品，但還是有大量的非競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，代理商可以通過(guò)代理非競(jìng)爭(zhēng)品牌的其他品類產(chǎn)品，建立完整的產(chǎn)品供應(yīng)鏈，為客戶提供一站式服務(wù)，從而構(gòu)建代理商規(guī)模的可持續(xù)性，讓代理商的業(yè)務(wù)模式可持續(xù)。代理商的業(yè)務(wù)模式是一個(gè)不斷演進(jìn)的過(guò)程，需要不斷調(diào)整和進(jìn)化。

　　現(xiàn)在代理商群體中呈現(xiàn)出三種未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，一是逃離，二是鳳凰涅槃，三是平穩(wěn)落地。具體哪一個(gè)方向取決于每個(gè)企業(yè)自身的情況和所處環(huán)境，也取決于投資人對(duì)未來(lái)的判斷或格局。但是三個(gè)方向都不太容易。

　　過(guò)去的幾年，代理商企業(yè)都經(jīng)歷了連續(xù)3～4年的虧損，都走了一段很艱難的道路，面對(duì)當(dāng)下各種不確定性和新挑戰(zhàn)，僅靠某一家或者某個(gè)人的力量很難逾越，單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，未來(lái)越來(lái)越需要眾人合作。

　　代理商群體一直是一個(gè)很活躍的群體，也是一個(gè)團(tuán)結(jié)的整體，要共同面對(duì)問(wèn)題，共同分享成功，時(shí)刻記住行業(yè)、價(jià)值鏈、群體的利益與自己息息相關(guān)。失敗的家園沒(méi)有贏家，成功的家園影響每一個(gè)人。大家要通過(guò)聯(lián)合拓展合作，攜手同行。

　　對(duì)于代理商之間的合作，后市場(chǎng)將大有可為。比如，經(jīng)營(yíng)性租賃的合作探討，通用配件聯(lián)合集采，呆滯件庫(kù)存的合作，全套的新能源施工解決方案的共享，專業(yè)知識(shí)的共享，數(shù)字化平臺(tái)的合作，終端用戶數(shù)字化解決方案的共享、終端用戶智能化解決方案的共享、油改電供應(yīng)鏈解決方案的共享等，以上除了基于貿(mào)易型的合作，還有許多基于后市場(chǎng)的合作值得探索。

　　同心聚力，向質(zhì)而行。未來(lái)，在具有中國(guó)特色工程機(jī)械代理制的基礎(chǔ)上，我們相信，在行業(yè)價(jià)值鏈條中最關(guān)鍵的制造商和代理商之間、代理商之間將能夠共同努力形成更強(qiáng)大的協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。